La empresa puede pivotar en una semana. El fundador tarda años.
Hace unos días me encontré con la historia de Yang Zhilin, fundador de Moonshot AI, la empresa detrás de Kimi.
Y pensé que parecía escrita para una película.
Antes de construir una de las compañías más comentadas de la carrera actual por la inteligencia artificial, Yang tocaba batería y componía canciones en una banda universitaria.
Después hizo un doctorado en Carnegie Mellon y participó en investigaciones alrededor de modelos como Transformer-XL y XLNet.
Más tarde fundó Moonshot AI.
Visto así, parece la clásica historia del genio destinado al éxito.
Pero esa versión es mucho menos interesante.
Porque entre el músico universitario, el investigador y el founder hubo algo que casi siempre desaparece cuando contamos historias de éxito:
problemas, decisiones equivocadas, competencia, dudas y transformación.
Y eso me hizo pensar en una pregunta que va mucho más allá de Moonshot:
¿Qué ocurre cuando tu empresa necesita una versión de ti que todavía no existe?
Hablamos constantemente de pivots.
Cambiar el producto.
Cambiar el pricing.
Cambiar el mercado.
Cambiar el modelo de negocio.
Cambiar la tecnología.
Los founders casi hemos convertido la palabra pivot en una filosofía.
Pero existe otro pivot que mencionamos mucho menos:
el pivot del propio fundador.
Porque una empresa puede cambiar su producto durante un fin de semana.
Una persona no.
Steve Jobs tuvo que salir de Apple para volver a Apple
Probablemente el ejemplo más conocido sea Steve Jobs.
Jobs fundó Apple, ayudó a convertirla en una compañía extraordinaria y después terminó siendo expulsado de la empresa que él mismo había creado.
Fuera de Apple creó NeXT, participó en el crecimiento de Pixar y eventualmente regresó a la compañía.
Es muy tentador convertir esa historia en:
“Nunca te rindas.”
Pero creo que esa es una interpretación demasiado sencilla.
Jobs no regresó simplemente porque perseveró.
Durante los años que estuvo afuera adquirió experiencias, relaciones y perspectivas que no tenía cuando perdió el control de Apple.
El founder que regresó no era exactamente el mismo founder que había salido.
Y esa diferencia importa.
A veces el fracaso contiene el producto correcto
La historia de Stewart Butterfield es diferente.
Su compañía estaba construyendo un videojuego llamado Glitch.
El juego fracasó.
Pero mientras intentaban construirlo, Butterfield y su equipo habían desarrollado una herramienta interna para poder comunicarse mejor.
Cuando decidieron cerrar Glitch, pudieron haber considerado todo el proyecto una pérdida.
En cambio, observaron lo que habían construido dentro del fracaso.
Aquella herramienta terminó convirtiéndose en Slack.
Hay una lección de producto extraordinaria ahí.
El mercado les había dicho:
Esto que ustedes creen que es el producto no funciona.
Pero dentro del proyecto había otra cosa que sí resolvía un problema real.
La dificultad estaba en aceptarlo.
Porque abandonar un producto no significa solamente abandonar código.
Significa abandonar la historia que te contaste sobre lo que estabas construyendo.
Y eso duele mucho más.
A veces el founder correcto todavía no está preparado para ser CEO
Ben Francis fundó Gymshark cuando era muy joven.
La empresa comenzó a crecer rápidamente.
Pero llegó un momento en el que Francis dejó de ser CEO y pasó a concentrarse en otras áreas mientras la compañía construía estructuras para su siguiente etapa.
Años después regresó a dirigirla.
Creo que esta historia es particularmente interesante porque contradice una idea muy instalada en la cultura startup:
que fundar algo automáticamente te convierte en la mejor persona para dirigirlo.
No necesariamente.
Puedes haber tenido la visión correcta y todavía no tener las capacidades necesarias para liderar una organización de otro tamaño.
Aceptar eso requiere algo que rara vez aparece en los pitch decks:
humildad.
Y entonces volvemos a Yang Zhilin
Yang representa otra forma de transformación.
El estudiante que tocaba música terminó investigando algunos de los problemas más importantes del lenguaje artificial.
El investigador terminó convirtiéndose en founder.
Y el founder tuvo que aprender a operar una empresa en una de las industrias más competitivas del mundo.
No sabemos cómo termina esa historia.
Y eso es precisamente lo importante.
Porque las historias reales nunca tienen el arco perfecto que les damos después.
Tenemos una obsesión peligrosa con romantizar el fracaso
Aquí hay un matiz importante.
Fracasar no te hace mejor automáticamente.
Sufrir tampoco.
Perder una empresa no te convierte mágicamente en un mejor founder.
Ser despedido no garantiza que regresarás como Steve Jobs.
Cerrar un producto no significa que encontrarás Slack escondido dentro del código.
Hay personas que fracasan y simplemente repiten exactamente los mismos errores con una empresa diferente.
Por eso creo que hemos utilizado mal una de las frases favoritas del ecosistema startup:
“Fail fast.”
Fracasar rápido solamente tiene valor cuando el fracaso produce evidencia.
Y la evidencia solamente tiene valor cuando estás dispuesto a cambiar algo después de verla.
De lo contrario, no estamos aprendiendo.
Estamos repitiendo.
Algo de esto me toca personalmente
Después de años construyendo proyectos, he tenido ideas que funcionaron, proyectos que cerraron, otros que tuvieron que cambiar y otros que todavía estoy intentando entender.
Durante mucho tiempo pensé que el principal trabajo de un founder era encontrar la idea correcta.
Ahora sospecho que existe otro trabajo bastante más incómodo:
convertirse en la persona capaz de construir la siguiente etapa.
Porque a veces el problema no es el producto.
No es el mercado.
No es el equipo.
Ni siquiera es el dinero.
A veces el cuello de botella eres tú.
Tu forma de tomar decisiones.
Tu necesidad de controlar.
Tu ego.
Tu miedo de abandonar algo en lo que invertiste demasiado.
Tu dificultad para escuchar evidencia que contradice lo que quieres creer.
O simplemente el hecho de que nunca has dirigido una empresa del tamaño de la empresa que estás intentando construir.
Y no hay ningún prompt que elimine completamente ese proceso.
La IA puede acelerar el pivot. No puede vivirlo por nosotros.
Hoy puedo sentarme con una IA y pedirle que analice un mercado.
Puede revisar competidores.
Puede ayudarme a escribir un PRD.
Puede generar código.
Puede crear prototipos.
Puede analizar feedback.
Puede proponer un nuevo pricing.
Incluso puede decirme que mi idea probablemente sea mala.
Muchas tareas que antes necesitaban semanas ahora pueden hacerse en horas.
Pero existe una diferencia entre tener información y tener criterio.
Una IA puede señalarme que estoy equivocado.
Pero no puede aceptar por mí que estoy equivocado.
Puede recomendar que cierre un producto.
No puede sentir lo que significa cerrar algo en lo que invertí años de mi vida.
Puede mostrarme que debería delegar.
No puede renunciar por mí al control.
Puede analizar una derrota.
No puede procesarla emocionalmente por mí.
Y quizás ahí exista una de las grandes paradojas de esta nueva era.
Estamos construyendo herramientas capaces de acelerar casi todo lo que rodea al founder.
Pero algunas de las transformaciones más importantes del founder siguen ocurriendo a velocidad humana.
Quizás el verdadero segundo acto no sea volver a ganar
Cuando observamos a Steve Jobs después de Apple, a Butterfield después de Glitch, a Ben Francis dejando temporalmente el puesto de CEO o a Yang transformándose de investigador en founder, es fácil concentrarnos en el resultado.
Apple.
Slack.
Gymshark.
Moonshot.
Pero quizás esas empresas sean solamente la evidencia visible de algo más profundo.
Personas encontrándose con los límites de quienes eran.
Y teniendo que decidir qué hacer después.
No creo que la redención empresarial consista simplemente en volver a ganar.
Creo que comienza mucho antes.
Comienza cuando una derrota cambia la siguiente decisión.
Cuando el ego deja espacio para la evidencia.
Cuando puedes abandonar una idea sin abandonar tu capacidad de construir.
Cuando comprendes que haber creado la primera versión de una empresa no significa que ya seas la persona necesaria para construir la segunda.
Tal vez por eso algunos founders tienen un segundo acto.
No porque nunca hayan caído.
Sino porque no regresaron siendo exactamente la misma persona que cayó.
Y en un mundo obsesionado con hacer que la inteligencia artificial evolucione cada vez más rápido, quizá seguimos enfrentándonos a una pregunta mucho más antigua:
¿Somos nosotros capaces de hacer lo mismo?
La empresa puede pivotar en una semana.
El fundador tarda años.
Y quizá ese sea precisamente el punto.
¿Qué experiencia, fracaso o decisión te obligó a convertirte en una versión diferente de ti mismo?
Me interesa más esa historia que la historia del éxito perfecto.
🎙️ Human After AI continúa esta conversación en el podcast.
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Human After AI
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